Optymalizacja podatków to za mało: dlaczego dziś o wyniku decyduje struktura, a nie księgowość

Brytyjski fiskus zebrał w roku podatkowym 2023/24 łączną kwotę 273 miliardów funtów z podatku dochodowego, co stanowi wzrost o ponad 10% w skali roku. W Autumn Budget 2025 kanclerz Rachel Reeves przedłużyła zamrożenie progów podatkowych do 5 kwietnia 2031 roku. W praktyce oznacza to, że w kolejnych latach coraz większa liczba polskich przedsiębiorców w Wielkiej Brytanii znajdzie się w przedziałach opodatkowanych według stawek 40% oraz 45%, niezależnie od dynamiki przychodów własnych firm.

Równolegle do tego zjawiska Piotr Kubalka — CEO J. Dauman Finance, brytyjski biegły księgowy i inwestor z ponad 20-letnim doświadczeniem w UK — obserwuje w codziennej pracy z klientami inną prawidłowość. Coraz większa liczba przedsiębiorców notuje wzrost obrotów oraz zysków księgowych, a jednocześnie dochodzi do wniosku, że ich realny wynik finansowy, mierzony tym, co rzeczywiście pozostaje w kieszeni właściciela, systematycznie spada. Przyczyna jest oczywista: rosną podatki, rośnie inflacja, rośnie biurokracja i wprowadzane są coraz to nowe regulacje. Klasyczne narzędzia, które dziesięć lub piętnaście lat temu wystarczały, dziś przestają działać.

Pierwszą reakcją większości przedsiębiorców jest pytanie o lepszą optymalizację podatkową. Zdaniem Piotra Kubalki pytanie to jest błędnie postawione.

Sama optymalizacja podatkowa, rozumiana jako wybór odpowiednich odliczeń, ulg czy form rozliczeń, jest jedynie pierwszym krokiem w efektywnym zarządzaniu finansami. O wiele ważniejsze jest określenie długoterminowych celów jakie stawia przed sobą dana osoba, dopasowanie do tego odpowiedniej strategii inwestycyjnej i ułożenia pod tym kątem prawidłowej struktury biznesowej i podatkowej.

Księgowość opisuje przeszłość. Decyzje dotyczą przyszłości.

Klasyczna księgowość, do której przyzwyczajona jest większość przedsiębiorców, odpowiada wyłącznie na pytanie o stan zaszły: ile firma zarobiła i ile zobowiązana jest zapłacić. Realne decyzje finansowe dotyczą natomiast zawsze przyszłości: co zrobić z nadwyżkami, jak przygotować się na rosnące obciążenia, w jakim kierunku rozwijać strukturę własnościową firmy w perspektywie kolejnych dziesięciu czy dwudziestu lat.

Te pytania wymagają innego podejścia ze strony księgowych niż tylko wykonywanie rozliczeń rocznych i przygotowywanie deklaracji podatkowych. Wymagają analizy finansowej, odpowiedniego planowania oraz spojrzenia na firmę jako efektywny system spełniający potrzeby właściciela, a nie jedynie zbiór różnorodnych obowiązków podatkowych.

Klient, który przychodzi po samo rozliczenie, dostaje zdjęcie sytuacji, w której już się znajduje. Klient, który przychodzi po pomoc w określeniu kierunku, otrzymuje mapę wskazówek, dzięki którym może się rozwijać. — Piotr Kubalka

Firma, w której wszystko było na miejscu, a nic nie działało

Niedawno J. Dauman Finance rozpoczął współpracę z firmą usługową zatrudniającą kilkudziesięciu wykonawców terenowych. Przedsiębiorstwo rozwijało się dynamicznie: rosła liczba zleceń, wielkość zespołu oraz reputacja rynkowa. Klient dysponował profesjonalnymi narzędziami: systemem zarządzania zleceniami, systemem księgowym oraz zewnętrzną obsługą finansową. Wszystkie elementy układanki znajdowały się na właściwym miejscu.

Problem zaczynał się w punktach styku tych elementów. Część wykonanych prac nie była fakturowana w przewidywalnym terminie. Dane operacyjne funkcjonowały równolegle w systemie zarządzania zleceniami oraz w arkuszach Excela. Koszty trafiały do księgowości bez przypisania do konkretnych projektów. Wiedza operacyjna była rozproszona pomiędzy trzy lub cztery kluczowe osoby. Firma działała, lecz każdy kolejny wzrost przekładał się nie na większy zysk, lecz na większy poziom chaosu organizacyjnego.

Firma ta nie miała problemu księgowego. Miała problem organizacyjny. Księgowość była dobra. Narzędzia były dobre. Brakowało efektywnego systemu rozumianego jako sposób, w jaki te elementy mają ze sobą współpracować, żeby firma była w stanie skalować się bez utraty kontroli. — Piotr Kubalka

W projektach tego typu, dzięki poprawie organizacji wewnątrz firmy, J. Dauman Finance regularnie obserwuje poprawę wyniku finansowego rzędu 5–15% przychodów. Nie wynika ona z cięcia kosztów, lecz z faktu, że firma zaczyna w końcu widzieć: na czym zarabia, na czym traci oraz co dzieje się z każdą wystawioną fakturą.

Kapitał bez strategii zaczyna tracić wartość

Polacy zajmują obecnie trzecie miejsce wśród zagranicznych narodowości zakładających w Wielkiej Brytanii spółki buy-to-let. W pierwszej połowie 2025 roku utworzyli 473 takie spółki, ustępując wyłącznie obywatelom Indii oraz Nigerii (dane Hamptons).

Kapitał, który nie pracuje, traci wartość. Przy inflacji rzędu 3–4% rocznie 100 000 funtów na rachunku biznesowym po pięciu latach posiada realną siłę nabywczą około 85 000 funtów. Spółka odprowadza od tych środków podatek dochodowy, a właściciel, w razie wypłaty, kolejny podatek od dywidendy lub od wynagrodzenia.

Struktura wyprzedza inwestycję — to zasada, którą J. Dauman Finance wdraża w każdym projekcie doradczym.